量身訂做內(nèi)衣裁剪公仔，廠家直銷內(nèi)衣試衣模特
 互聯(lián)網(wǎng)興起之后，O2O大熱，連鎖行業(yè)相繼涌現(xiàn)出黃太吉、雕爺牛腩、叫個(gè)鴨子等知名品牌。他們借助互聯(lián)網(wǎng)快速傳播，一開(kāi)始吸引了不少人的光顧，同時(shí)過(guò)度營(yíng)銷、口味不佳等質(zhì)疑聲也不絕于耳。

一蹴而就的O2O都是耍流氓。時(shí)至今日，我們尚未見(jiàn)到某一品牌能像火箭一樣瞬間沖入云霄，并持續(xù)火爆，相反，像飛機(jī)緩慢滑翔起飛的品牌卻走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)健。
誤區(qū)：新品牌期盼一夜成名

   部分年輕創(chuàng)業(yè)者，一上來(lái)就把自己品牌塑造為O2O的典范，依托互聯(lián)網(wǎng)，加上資本助推，一夜成名，響徹大江南北，可惜火得快退得也快。品牌的成長(zhǎng)有其自身規(guī)律，互聯(lián)網(wǎng)只是改變了營(yíng)銷手段，并沒(méi)有改變商業(yè)的本質(zhì)?？焖俪砷L(zhǎng)的品牌就像激素催熟的西瓜，品質(zhì)是經(jīng)不起檢驗(yàn)的。

   新事物剛出來(lái)，自身并不完善，需要時(shí)間進(jìn)化，最終以成熟的姿態(tài)呈現(xiàn)出來(lái)，被社會(huì)主流接受。剛出來(lái)就被大量曝光，容易產(chǎn)生負(fù)面?zhèn)鞑?，形成?fù)面認(rèn)知，透支品牌生命。近兩年曾盛極一時(shí)的瑞肯爺爺現(xiàn)烤蛋糕就是典型例子，現(xiàn)烤蛋糕整個(gè)品類也深受其害。

要點(diǎn)一：飛機(jī)滑翔式啟動(dòng)品牌

   社會(huì)擴(kuò)散模型揭示，新事物剛出現(xiàn)的時(shí)候，只有2.5%的創(chuàng)新者樂(lè)于嘗試，其余人則要等到事物逐漸成熟，受羊群效應(yīng)的影響才逐步接受。

   新品牌推出，首先需要抓住這2.5%的源點(diǎn)人群，緩慢擴(kuò)散，積累正面認(rèn)知和勢(shì)能，等待引爆點(diǎn)的到來(lái)。這種飛機(jī)滑翔式起飛模式，才是建立品牌的正道。

   雷軍非常懂這一點(diǎn)。小米手機(jī)最初只在認(rèn)同自己的粉絲里做傳播，并創(chuàng)辦了小米社區(qū)聚集粉絲，收集粉絲建議，逐步改進(jìn)產(chǎn)品，然后才推出小米手機(jī)。

   傳統(tǒng)連鎖企業(yè)做OTO更應(yīng)如此。海底撈從第1家店到100家店用了20年時(shí)間。北京最受歡迎的面包坊味多美，從1家店到300家店用了18年時(shí)間。

要點(diǎn)二：好產(chǎn)品才能安身立命

    概念都是虛的，只有產(chǎn)品才是實(shí)的。

雷軍說(shuō)他從同仁堂老祖宗那里學(xué)到了做產(chǎn)品的秘訣：一要真材實(shí)料，二要憑良心。這兩點(diǎn)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，真正能做到的并不多，不然我們就不會(huì)經(jīng)常在報(bào)紙上看到毒奶粉、地溝油、瘦肉精等新聞了。小米手機(jī)用的產(chǎn)品材料都是全球最好的：處理器用高通，屏幕用夏普，組裝找富士康；味多美面包坊選用全球優(yōu)質(zhì)原  料：奶油用法國(guó)的、干酪用澳大利亞的、蔓越莓用美國(guó)的、楓樹(shù)糖漿用加拿大的、椰蓉用菲律賓的。

  沒(méi)有真材實(shí)料做不出好的產(chǎn)品。無(wú)論過(guò)去還是未來(lái)，也不管是連鎖企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，歸根結(jié)底，好產(chǎn)品是基礎(chǔ)，產(chǎn)品做不好，任何時(shí)代都不會(huì)有機(jī)會(huì)。

要點(diǎn)三：大規(guī)模線下門店是保障

   做好O2O需要大量線下門店的支撐。百度、阿里、騰訊都看到了這個(gè)趨勢(shì)，布局O2O市場(chǎng)。他們首先搶占的就是已經(jīng)有巨大影響力的連鎖品牌，通過(guò)提供優(yōu)惠條件與這些品牌合作，推廣自己，培養(yǎng)用戶習(xí)慣。小企業(yè)則完全沒(méi)有這樣的待遇。

   阿里推廣淘點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候，該團(tuán)隊(duì)就用返現(xiàn)紅包等方式與眉州東坡酒樓等強(qiáng)勢(shì)品牌合作。今年，阿里螞蟻金服與味多美面包坊進(jìn)行深度合作，打造更強(qiáng)的O2O交易模式。這兩家企業(yè)，都是各自品類里的領(lǐng)導(dǎo)者。

    一出來(lái)就說(shuō)要做O2O，還揚(yáng)言有多成功，內(nèi)行人打死都不相信。連鎖企業(yè)復(fù)制太難，不像快消品直接往渠道鋪貨就行。不要說(shuō)在北京開(kāi)上百家門店，就是幾十家，選址就夠得操勞，好位置不多，開(kāi)一家就少一個(gè)。選好址后還有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化又涉及到中央工廠的加工，物流配送，門店人員的操作培訓(xùn)、服務(wù)培訓(xùn)等，這都需要大量的時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)。

     三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭都看中實(shí)體店規(guī)模龐大的連鎖企業(yè)是有道理的。味多美在北京差不多每隔3公里就有一家店，密集的門店不但保證了產(chǎn)品的新鮮度，同時(shí)也保證了產(chǎn)品的配送速度，一上來(lái)就說(shuō)要做好O2O的企業(yè)根本沒(méi)法比。

     做O2O不容易，我們有理由相信，這個(gè)市場(chǎng)仍然屬于那些腳踏實(shí)地做好線下門店的品牌，未來(lái)還是屬于他們。